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央企信息化推进,难在哪?
文章来源:现代国企研究   发布时间:2012/11/27 15:24:56   阅读:1810次    
构复杂、管理难度大带来的困难。三是,一些央企有时不能按基本规律和科学方法推进信息化。

:关于这些原因,能否作详细分析?

金达仁:上面已经说过,我一直强调“企业主体意识”与“意识重于一切”的观点。企业信息化是一个复杂的创新系统工程。成败取决于信息化的主体,就是企业自身,是企业的各级领导,首先是法人治理结构中的核心成员。只有他们转变思想观念,增强主体意识,充分认识到信息化的必要性与紧迫性、目标与内涵、理念与方法,这个企业的信息化才能取得成功。成功的企业都体现了这样的基本规律。

其它影响因素,如资金、技术、软硬件等,相比是次要的。这些年来,央企每年都投入巨额资金用于信息化,大多数央企选用的都是国际上成熟的技术和一流的软硬件系统。据国资委有关资料报道,2008年央企用于信息化的投资为1187亿元,其中软件方面投资为748亿元。

:我们在采访中发现,很多央企虽然上了ERP系统,但是明显感觉实际应用中还存在两张皮的现象,没有达到预期效果。请你分析一下。

金达仁:这种情况确实存在,从一个侧面反映了一些央企ERP应用反反复复、不尽理想的实际情况,正说明了央企深化应用ERP的必要性与紧迫性。

关键是,一些央企要有清醒的认识和明确的需求。我曾参加过一些央企的信息化总体规划、ERP软件的招标和申报国家信息化项目的评审工作,发现这些企业关注的仍然是信息系统的架构与建立和软件功能与实施,这都是技术层面,而很少关注如何深层次地推动自身的管理模式与业务流程的优化与重组。这样的思路与方案,哪来更多的效益?

此外,评价ERP应用是否达到预期效果,首先要有明确量化的目标,其次要有科学的评价体系。但是,目前这两个条件都不完全具备。

:你曾反复强调,有效加强企业集团管控,应从制度管控、战略管控和运营管控三个层面去研究与实践。基于这个观点,你认为央企构建基于信息技术的企业集团管控体系,应重点关注哪些问题?

金达仁:如何加强集团管控,构建基于信息技术的集团管控体系,重组管控模式,实行业务协同,科学快速决策,一直是近年来我国大型企业集团管理和发展难题。

长期以来,我国企业集团关注对分、子公司在人事、预算、资金、成本和审计等方面进行管控。这些管控固然重要,但还远远不够。现代企业集团管控,是从整体优化和整体管控的角度出发,更加注重集团公司与分子公司的科学决策、风险管理、业务重组、业务协同与快速反应,强调从整个集团公司的制度层面、战略层面和运营层面去加强管控的研究与实践,并构建基于信息技术、具有实时管控和一体化管控特征的集团管控体系,来提升集团管控能力。

企业在构建集团管控信息系统时,首先要分析管控现状,然后对其进行有效的优化与重组。否则,这个信息系统将如现在很多企业的ERP系统那样,成为无源之水,无本之木。主要的分析内容——

一是企业是否全面深入开展集团管控专题培训。

二是企业可持续发展战略理念与战略目标是否清晰量化。

三是集团管控模式、管控机构、管控职能、管控业务和管控制度是否明确、完整、合理、高效。

四是企业是否构建集团风险管控模型,制定风险管控预案。

五是现有管控人员能力能否有效应急处理各种风险及问题。

六是企业相关业务能否有效支撑管控业务。

七是ERP等系统是否已经建立并集成与深化应用。

八是“十二五”企业信息化规划是否已经制定。

:目前,很多央企都在实施商业智能系统,以加强决策分析,提高决策水平。现在,央企实施商业智能系统的主要难点是什么?

金达仁:近年来,人们越来越多地感到科学决策与快速决策的必要性与紧迫性。商业智能的概念最早由Gartner Group 于1996年提出。Gartner Group认为,商业智能系统提供了使企业能够迅速分

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