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央企信息化推进,难在哪?
文章来源:现代国企研究   发布时间:2012/11/27 15:24:56   阅读:2359次    
析各种数据的技术与方法,并将处理后的有用的信息传递到集团总部及各分支机构,用于决策。

基于这个概念,结合企业信息化的目标与方法,央企实施商业智能系统的难点在于:

一是能否明确新形势下企业集团及分公司各职能机构的决策职能。

二是能否有效提升现有管理人员的分析能力与决策水平。

三是能否优化重组原有落后的管理模式与业务流程。

四是能否构建新的企业运营决策模型与决策方法。

五是能否全方位收集整理企业集团及国内外各种数据,并确保各种数据的准确性、及时性与完整性。

六是ERP、CRM、MES和HR等系统能否有效支撑。

这些问题对很多央企而言,才是真正的挑战与压力,并非是投入资金、购买硬件与软件系统就能彻底解决的问题。

几个成败案例

:你能否举几个实例,对上述观点作进一步的说明?

金达仁:这方面的例子很多,其中的理念与问题值得人们学习与思考。

第一个例子。2001年,宝钢集团为了实现“成为全球最具竞争力的钢铁企业”的战略目标,提出了全面实施企业系统创新工程(ESI)的思想与策略。这个ESI的特点,是从系统角度审视企业、立足于企业系统创新、以信息化为支撑、加强相互间融合;目的是通过企业系统创新和信息化建设,特别是相互间的融合,实现企业发展战略目标。随后,宝钢集团成立了企业系统创新部,按照系统创新、协同商务、企业资源计划和信息化等先进思想和方法,结合宝钢及各子公司的实际情况,编制完成了《宝钢信息化建设规划》方案,并相继开始组织实施。这些年来,宝钢通过持续的企业系统创新和信息化建设,显著提升了企业竞争力,不但跨入了世界级钢铁企业行列,还通过了央企信息化评价,达到A级水平。

第二个例子。某央企在选用国外ERP软件未能取得成功实施的若干年后,进入第二轮ERP软件选型。企业上下又为此进行了长时间的调研分析,最终选定了国内ERP软件。时隔数年后,该企业又感到这个软件功能不能满足企业需求,且软件公司短期内又不能开发完善该软件,于是该企业又开始进入第三轮软件选型,并又选中了新的国外ERP软件。深入分析这种反复选型、反复实施、高投入低产出的问题,主要原因是该企业领导及相关人员对信息化重视不够,尤其是认知不足,不按基本规律推进信息化,缺乏总体规划,对项目需求分析也不够全面深入,而且也不善于听取外脑的建议。

第三个例子。某央企ERP项目已通过验收,但每个月却有几千万元的订单不能如期交货。这使得企业的资源不能有效整合、生产调度过于频繁、生产过程不能连续均衡、制造成本不断上升、客户满意度下降。经过深入分析,是这个企业仍沿用传统的按台套或吨位的生产组织模式,以致编制生产计划时,不能准确预见未来生产周期内的生产瓶颈与影响因素,等到关键零部件加工乃至产品总装时,发现问题为时已晚。如果按ERP原理,将产品分解成零部件组织生产,编制生产计划时借助ERP系统进行模拟分析,就能准确预见未来生产周期内的各种生产瓶颈与影响因素,事先采取措施加以预防,确保生产过程连续均衡,并如期交货。这个例子说明,这个企业对ERP应用的意义与目标认知不足,应用过程中未能有效推动企业管理模式和业务流程的优化重组,未能有效推动企业管理创新。

对话者简介

二十多年前,从信息系统开始在国内传播开始,金达仁就作为第一批有影响力的专家,致力于这项研究。他主持或参与完成了近百个项目,并担任国家科技部863/CIMS现代企业管理与电子商务专题组成员、国家制造业信息化—ERP认证培训专家组组长、中国机械工业企业管理协会常务理事、中国制造业信息化ERP产业联盟常务理事、中国电子学会ERP专委会副主任等职务。

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